Hard & Soft Facts zur Prozessverbesserung mit Six Sigma

Übersicht

Von Dr. Reiner Hutwelker, www.activepartner.de

six-sigma ist die amerikanische Antwort auf den japanische KVP (= KAIZEN) (siehe Teil 1 dieses Artikels). Während der KVP für die vielen kleinen Probleme der Mitarbeiter in ihren Arbeitsabläufen konzipiert wurde, fokussiert six-sigma auf Prozessthemen, die vom Management als wichtig und dringlich eingestuft wurden. Diese Themen werden als Projekte in einer klaren Rollenteilung bearbeitet: Fachpromotoren mit six-sigma Methodenkenntnis, die Black-Belts und Green-Belts (nachfolgend x-Belts genannt) führen die Projekte durch; die Machtpromotoren des Managements, die Sponsoren/ Champions/ Paten (nachfolgend Sponsoren genannt) stellen die notwendigen Ressourcen bereit und entscheiden über die Umsetzung.

Der methodische Rahmen der six-sigma Aktivitäten wird durch den DMAIC-Circle beschrieben. Er bietet, ähnlich dem PDCA-Zyklus des KVP, einen chrono-logischen Leitfaden zu Auswahl und Einsatz von Werkzeugen. Besonders die statistischen Verfahren dieser six-sigma-roadmap stellen jedoch höhere Anforderungen an den Fachpromotor als es beim KVP der Fall ist. Dafür erlaubt six-sigma sehr gezielt an Einflussgrößen auch in komplexen und intransparenten Prozessen zu „drehen“, um Ergebnisgrößen wie Qualität, Kosten, Zeit und Produktivität zu verbessern.

six-sigma wurde von Motorola entwickelt und zunächst in anderen, fertigungsorientierten Weltunternehmen eingeführt (General Electric, Siemens). Deren Erfolge auch in administrativen Abteilungen sind wohl verantwortlich dafür, dass six-sigma zunehmend im Dienstleistungssektor (Banken, Versicherungen, Telekommunikation) und im Mittelstand eingeführt wird. Das ist plausibel, denn die Methoden und Werkzeuge zielen auf Geschäftsprozesse, unabhängig von deren Inhalt und Ergebnis.

Sigma, bzw. six-sigma hat mehrere Facetten:

  • Neben seiner Bedeutung als griechischer Buchstabe bezeichnet sigma in der Statistik eine Messgröße und Einheit. Sigma ist die Einheit der Streuung einer Ergebnismessung um den Mittelwert. Durch den Vergleich dieser realen Ergebnisstreuung mit dem vorgegebenen Toleranzbereich eines Zielkorridors, d.h. durch den Vergleich von Ist und Soll, ergibt sich mit dem resultierenden sigma-Wert das Niveau einer Prozessleistung.

  • Der Wert 6 sigma - 6 ??- markiert eine Prozessleistung, bei der in 1.000.000 Ergebnissen nur 3,4 Abweichungen - 3,4 ppm – vom Zielkorridor erwartet werden. Dieser Benchmark und Zielwert trifft die Realität besser, als die Forderung nach 0-Fehlern. Denn selbst auf dem 6 ??Niveau werden noch Fehler erwartet, wenn auch auf exzellentem Niveau. Die Forderung nach 0-Fehler erfüllt jedoch auch auf längere Sicht kaum ein Prozess und ist deshalb demotivierend.

  • six-sigma bietet eine standardisierte Methode mit einer Anleitung zur Durchführung von Projekten sowie eine Anleitung zu Auswahl und Einsatz von Werkzeugen für Prozessverbesserungen.

  • six-sigma ist eine Management-Philosophie für Prozessverbesserungen, die in der Praxis durch x-Belts umgesetzt und von Sponsoren gesteuert wird.

  • Die Zukunftssicherheit des Themas wird durch eine globale Community sichergestellt, die die six-sigma Roadmap permanent pflegt und erweitert.

  • six-Sigma ist allein auf Prozesse beschränkt. Für strategische und politische Themen ist six-sigma völlig ungeeignet. Dagegen ist six-sigma jedoch für Produktions- und Service-Prozesse gleichermaßen geeignet. Denn alles, was wir aufzählbar als Ergebnis herstellen, tun wir in einem Ablauf und bei Wiederholung in einem Prozess. Der Kunde hat Erwartungen an das Ergebnis und ausschließlich er beurteilt die Erfüllung seiner Erwartungen. Diese Basis von six-sigma ist sowohl bei Produktions- als auch bei Service-Prozessen gegeben.