Hard & Soft Facts zur Prozessverbesserung mit Six Sigma

Define

Von Dr. Reiner Hutwelker, www.activepartner.de

Zweck der Define-Phase ist, das Projektthema zu klären, abzugrenzen, Schwerpunkte zu setzen, Verantwortliche und ein Team zu benennen und Ziele zu vereinbaren.

Potentialanalyse

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Das erste Werkzeug, die Potentialanalyse, hilft dem Management bei der Auswahl und Priorisierung geeigneter Projektthemen, die sich z.B. aus Kundenbeschwerden, KPIs, BSC, Self-Assessments und Audits ergeben können. Beispiel: In der W. Tell AG gibt es nur einen Prozess: das Schießen von Löchern mit Pfeil und Bogen.

Und es gibt ein wichtiges Ergebnis: in der aktuellen Situation produzieren wir durchschnittlich ca. 15% Ausschuss, d.h. nur 85% unser Löcher liegen im Zielkorridor. Bei diesem Ergebnis sieht das Management der W.Tell AG einen hinreichenden Grund, ein six-sigma Projekt zu starten und einen Projekt-Sponsor zu berufen.

Dieser Sponsor sollte hierarchisch oberhalb des Prozess-Owners angesiedelt sein, damit prinzipiell auch benachbarte Prozesse in die Verbesserung einbezogen werden können.

Projektdefinition

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Zur Projektdefinition beruft der Sponsor einen x-Belt. Gemeinsam mit dem Process-Owner verschafft man sich zunächst Klarheit über das Projekt. Dabei werden Facetten des Problems, seine Wirkung auf die Ergebnisse, mögliche Ursachen des Problems und schon vorhandene Lösungsideen stichwortartig unterschieden. Soweit vorhanden, werden Zahlen, Daten und Fakten zugeordnet: kundenwirksame Verluste der Wirkung, prozessrelevante Qualitäts-, Kosten- und Zeit-Messungen dem Problem und kausale Einflüsse des Problems den Ursachen.

Abbildung 4: Projektdefinition

Beispiel: Das Team ordnet nun alle relevanten Informationen den vier Kategorien zu. Zu diesem Zeitpunkt sind das Problem und seine Wirkung recht gut bekannt. Bei den möglichen Ursachen beschränkt sich das Team auf eine Auflistung potentiell möglicher Einflüsse.

Wenn sich das Thema nicht in diese Struktur bringen lässt, handelt es sich vermutlich auch nicht um ein six-sigma Projekt. Denn wenn schon konkrete Ideen zu Lösungen vorhanden sind und auch umgesetzt werden sollen, stellt sich die Frage, wozu das Projekt dienen soll.

Projektvertrag

Im Projektvertrag legen sich die jeweils Verantwortlichen auf die Problemstellung, den Ist-Zustand und die Ziele fest. Es werden notwendige Teamressourcen bereitgestellt und Termine definiert. Hilfreich ist es, wenn der x-Belt hier schon seine Projektstrategie in Arbeitspakete schnüren kann. Das ist in six-sigma Projekten möglich, denn das Problem ist hier schon recht gut bekannt und der Werkzeugeinsatz entlang der six-sigma-Roadmap deshalb recht gut planbar. Schließlich sollten alle Beteiligten mit dem Projektvertrag einverstanden sein.

SIPOC steht für: Supplier, Input, Process, Output, Customer. Der SIPOC hilft, die Projekt-Grenzen zu ziehen, indem der zu untersuchende Prozessabschnitt definiert wird. In der SIPOC-Liste werden die (internen) Kunden des Prozessabschnitts genannt, die (abzählbaren) Outputs, die diese Kunden aus dem Prozess erhalten sowie die bekannten Anforderungen der Kunden an die Ergebnisse samt bekannter Ist- und Soll-Kenngrößen zu Qualität, Kosten und Zeit. In der Spalte Prozess werden die wichtigsten 5-7 Prozessschritte gelistet, zusammen mit vorhandenen Leistungsindikatoren. In der Spalte Input werden alle Vormaterialien, Vorinformationen und Ressourcen genannt, ohne die der Prozess nicht funktioniert, ergänzt durch die (internen) Lieferanten der Inputs. Diese Liste sollte, wie alle anderen Werkzeuge, sorgfältig eingesetzt werden, denn was in dieser Liste der aktiven und passiven Faktoren nicht auftaucht, wird möglicherweise später vergessen.

Abbildung 5: SIPOC

Der SIPOC liefert also eine erste Übersicht aller Einflussgrößen aus Input und Prozess auf die Ergebnisse bzw. den Output.

Beispiel: Im SIPOC werden zum Input die verwendeten Pfeiltypen, Bogentypen und zugehörige Kenngrößen gelistet, die wichtigsten Prozessschritte sowie das Ergebnis
mit zugehörigen Kenngrößen.

KANO-Modell

Das KANO-Modell ist ein Bewertungsschema für Kundenanforderungen und dient damit der Präzisierung der erforderlichen Ergebnisse. Vergleichbar mit dem Motivationsmodell von Herzberg ordnet es der Abszisse das Ausmaß der Erfüllung der Kundenanforderungen zu, mit den Polen 0% und 100% und auf der Ordinate die Kundenzufriedenheit von unzufrieden über gerade zufrieden bis hin zu begeistert. Diese Unterteilung der psychologischen Zufriedenheit ermöglicht es, drei typische Zufriedenheitsprofile abzubilden: must be, more is better und delighter. Im Nahverkehr z.B. ist ein must be die Pünktlichkeit. Unpünktlichkeit führt zur Unzufriedenheit und fahrplanmäßige Pünktlichkeit zum psychischen Normalzustand: gerade zufrieden, aber nicht begeistert (es sei denn, man macht fast nur schlechte Erfahrungen). Die must be´s sind immer der Kern der Verbesserung. Bei more-is-better-Faktoren hängt die Erfüllung der Anforderungen und die Zufriedenheit linear voneinander ab, von Unzufriedenheit bis zur Begeisterung. Das sind z.B. Fahrscheinkosten, Frequenz und Geschwindigkeit des Transports und die Nähe der Haltestellen. Delighter sind strategische Zusatzleistungen, für die der Kunde prinzipiell bezahlen würde und damit primär die Angelegenheit des Marketing. Dieses Bewertungsschema des KANOModells wird im nächsten Werkzeug konkret angewendet.

Voice of the Customer & Critical to Quality

Im Voice of the Customer (VOC) werden Ergebnisanforderungen im Interview mit dem Kunden konkretisiert und anschließend nach dem KANO-Modell vom Kunden priorisiert. Dabei werden die must-be´s auch als Critical to Quality (CTQ) bezeichnet. Soweit nicht schon geschehen, sollten die Anforderungen vom Kunden mit Messgrößen und Zielkorridoren untermauert werden.

Abbildung 6: Voice of the Customer (VOC) und Critical to Quality (CTQ= must-be)

Beispiel: Neben den kritischen Ergebnisanforderungen, die wir in diesem Fall schon vorher kannten, sagt unser Leitkunde, dass er lieber schwarze als rote Löcher hätte. Farbe und Form der Löcher sind ihm aber nicht so wichtig wie die Präzision. Mit diesen konkretisierten Aussagen zu den Ergebniszielen stehen die wichtigsten Orientierungspunkte für das weitere Projekt fest.