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Hard & Soft Facts zur Prozessverbesserung mit Six Sigma
Einführung von six-sigma
Von Dr. Reiner Hutwelker, www.activepartner.de
Six-sigma als Unternehmensprogramm stützt sich, ebenso wie der KVP, auf vier Säulen. Neben diesen Gemeinsamkeiten gibt es aber auch wichtige Unterschiede.
Die six-sigma-Organisation lebt von einer klaren Rollenverteilung von Fachpromotoren, wie Black-Belts und Green-Belts und Machtpromotoren, wie Champions / Sponsoren / Paten des Managements. Die folgende Abbildung zeigt die wichtigsten Aufgaben dieser Personen.
Abbildung 20: Rollen und Aufgaben in einem six-sigma Programm
Projektthemen können aus verschiedenen Quellen, wie Kundenbeschwerden, Performance-Indikatoren, einer Balanced Score Card, den Self-Assessments oder Audits abgeleitet werden. Dabei sollte es sich aber immer um strategisch wichtige oder auf andere Art kritische Prozessthemen des Managements handeln, die entsprechend ihres Potenzials priorisiert wurden. Sie werden Teil eines möglichst DV unterstützten Problem- & Lösungs-Pools. Dieser speist aber nicht nur die six-sigma-Projekte sondern z.T. auch die top-down Verbesserungsaktivitäten des KVP. Eine Abgrenzung zwischen KVP und six-sigma Themen finden Sie weiter unten.
Abbildung 21: Zusammenspiel der Kräfte in einer Prozess-Kultur
Das six-sigma-Board besteht aus Mitgliedern der Leitung, mindestens je einer technischen und kaufmännischen Führungskraft, z.B. aus erfolgreichen Sponsoren und dem Master-Black-Belt. Die Aufgaben des six-sigma-Boards zeigt die folgende Abbildung. Zu diesen Aufgaben sollte sich das Board einmal monatlich treffen, um schon von Beginn an ein Zeichen der Bereitschaft und Konstanz zu setzen.
Abbildung 22: Rollen und Aufgaben des six-sigma-Boards
Falls Ihre Organisation sowohl six-sigma als auch KVP einsetzt, sollten beide Programme möglichst aus einer Hand, d.h. aus einem Board heraus organisiert werden, um Synergie-Effekte zu erzeugen.
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Six-sigma fordert von allen Beteiligten zusätzliches Engagement, mit Ausnahme der eventuell Vollzeit beschäftigten Black-Belts. Eine zusätzliche 10 prozentige Arbeitsbelastung für x-Belts stellt aus Projektsicht eine untere Grenze für den Erfolg dar. Die Anreize sollten jedem Interessenten und Beteiligten deshalb die Frage beantworten können: „Was bringt es mir?“ Der Verweis auf das Gehalt allein überzeugt in den wenigsten Fällen, ebenso wenig, wie die Drohung mit möglichem Arbeitsplatzverlust.
Die Ausbildung zum Black- oder Green-Belt ist an die erfolgreiche Durchführung eines Projektes gebunden. Die damit verbundenen fachlichen Kompetenzen bilden für intrinsisch motivierte Mitarbeiter eine Grundlage. Einige Unternehmen gehen dabei so weit, nur die besten Kandidaten als x-Belts auszuwählen und die Karriereentwicklung von einer erfolgreichen six-sigma Arbeit abhängig zu machen. Eine monetäre Honorierung erfolgreicher Projekte ist dagegen eher unüblich.
In der Praxis lebt six-sigma von erfolgreich durchgeführten und kommunizierten Projekten. Der methodische Ablauf und Werkzeugeinsatz wurde in dem Beispiel zur W.Tell AG schon beschrieben. Der Aufbau einer six-sigma Community ist nicht nur für die Rekrutierung weiterer Sponsoren und x-Belts wichtig, sondern auch als Erfahrungsplattform. Erfolgreiche Communities finden in einer Intranet-Plattform nicht nur die notwendigen six-sigma Inhalte, wie Methoden und Werkzeuge, Projekt- und Berichts-Templates, sondern auch Einblick in die Dokumentationen erfolgreicher Projekte. Das Coaching der neuen x-Belts liegt häufig in der Verantwortung des Master-Black-Belts, der auch Auffrischungskurse durchführt und neue Werkzeuge vorstellt. Live-Veranstaltungen dienen dazu, weitere Sponsoren zu gewinnen, neue x-Belts zu zertifizieren und die kontinuierlichen Leistungen der Belts anzuerkennen. Als Richtschnur gilt hier, dass jeder Teilzeit-Belt mindestens ein Projekt pro Jahr durchführen sollte. Erfolgreiche six-sigma Unternehmen laden auch wichtige Lieferanten ein, die ein kostenloses Training erhalten und sich im Gegenzug verpflichten, ein lieferkritisches Thema zu bearbeiten.
Six-sigma sollte bei seiner Einführung mit anderen Initiativen strategisch und personell verknüpft werden. Programme, die unkoordiniert nebeneinander laufen, verlieren schnell ihre Wirkung. Weiterhin stößt die Einführung von six-sigma nicht nur auf Befürworter sondern auch auf Widerstände. Die Ursache von Widerständen lassen sich meist an vier Fingern abzählen: nicht kennen, nicht können, nicht wollen, nicht dürfen. Gegen viele dieser Widerstände kann sich das Unternehmen frühzeitig wappnen, denn üblicherweise wird six-sigma top-down eingeführt, wie die nachfolgende Abbildung zeigt.
Abbildung 23: Einführung eines six-sigma Programms
Neben diesem top-down-Ansatz gibt es aber auch erfolgreiche Beispiele, wie sixsigma aus der Mitte des Unternehmens gewachsen ist, z.B. durch den Sog einzelner erfolgreicher Projekte.
Abgrenzung von KVP/ KAIZEN und six-sigma
Im ersten Teil des Artikels zu KVP/ KAIZEN, sowie zu Beginn dieses Artikels wurde schon auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen KVP und six-sigma hingewiesen. Aus der Art und der Komplexität der Themen lassen sich weitere Differenzierungen ergänzen.
Die folgende Abbildung zeigt dazu schematisch, dass six-sigma auf höherem Prozessniveau aufsetzt als KVP. Dieser Komplexitätsaspekt ist in zwei Aspekten wichtig:
1. auf höherem Prozessniveau erschließen sich Einflussgrößen in Prozessen erst durch den Einsatz statistischer Methoden. Hier liegt eine Grenze für die KVP-Gruppe.
2. auf niedrigerem Prozessniveau greifen statistische Methoden oft nicht, weil die Zusammenhänge zwischen Yi und xi durch unkontrollierte Störvariablen überlagert werden, so dass die Stellschrauben nicht sauber herausgearbeitet werden können. Hier liegt eine Grenze für die six-sigma Projekte.
Damit wird der Einsatz statistischer Methoden zu einer Trennlinie zwischen KVP und six-sigma, die ansonsten auf eine Schnittmenge gemeinsamer Werkzeuge zurückgreifen können.
Abbildung 24: Übersicht zu Werkzeugen des PDCA und DMAIC
Eine etwas gröbere Abgrenzung lässt sich aus der Art der geeigneten Themen ableiten. Die folgende Abbildung identifiziert typische Prozessthemen für beide Ansätze.
Abbildung 25: Themen für KVP und six-sigma
Eine dritte Trennlinie folgt oft ungewollt aus den beiden ersten. Denn Teilnehmer eines KVP-Programms fühlen sich schnell benachteiligt, wenn das Management eindeutige Präferenzen für six-sigma zeigt. Das sollte aber nicht Sinn der Sache sein, denn KVP und six-sigma sind gleichberechtigte Seiten der gleichen Prozess-Medaille.
Zusammenfassung
six-sigma und KVP sind nach heutigem Stand die wichtigsten Unternehmensprogramme der Prozessverbesserung. Kleine und große Probleme werden in der Breite und in der Tiefe bearbeitet. Beide Programme sehen in der Lösung von Problemen einen wichtigen Beitrag zur Prozessverbesserung. Das Management stellt dazu die finanziellen Ressourcen bereit und beseitigt kulturelle Barrieren. Die Mitarbeiter werden als die eigentlichen Prozessexperten gesehen, die mit umfangreicher methodischer Kenntnis die Probleme lösen. Während KVP dabei eher auf rationalen Überlegungen basiert, setzt six-sigma zusätzlich auf statistische Werkzeuge. Besonders die vorgestellten Softwarepakete öffnen den x-Belts bei entsprechender Problemlage neue Wege für effektive und effiziente Lösungen.
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